第95期 時人風雲 台灣麒麟啤酒營業本部長 柯濬樑 品牌再造的活教材

台灣麒麟啤酒營業本部長

柯濬樑  品牌再造的活教材

文∕繆 璘

20140418麒麟啤酒柯濬樑04

從節奏快速的廣告公司,轉入講求職場倫理與程序的日本酒商,柯濬樑要適應的不只是企業文化,如何讓不喝酒的自己,能夠迅速深入酒的世界,進而能夠操作酒的市場,這才是柯濬樑最大的挑戰

 

 

談到麒麟啤酒,你的印象會是什麼?是有一嘴啤酒泡泡的聖誕老公公?還是擔任超商店員的麒麟妹?可記得2011年間紅遍大街小巷的「乎乾啦!」?而這些經典廣告,都是柯濬樑為自家公司操刀的成功案例。

柯濬樑與麒麟啤酒結緣,要從廣告公司工作開始說起。銘傳大學商業設計系畢業後進入公司服務,就是負責麒麟啤酒這個客戶,當時的社長小部敏夫很賞識柯濬樑,極力邀請他進入麒麟。「對我而言,這是一種肯定,是一種很難得的榮耀,在廣告公司服務8年,現在改變的機會來了。」

 

人生的轉彎,往往帶來不可思議的風景,柯濬樑的決定,果真開創了一連串的驚喜,如跨年的煙火,但在擦出火花之前,可是經歷過打火石的撞擊。

 

永遠把今天當最後一天

做廣告搞創意的人總有點反骨,但空降到麒麟的柯濬樑可不承認,他認為這是理直氣和的溝通,只是溝通的對象是頂頭上司,這樣的行徑也牴觸日商公司的文化,讓他撞上了一面無形的牆:「一個販促活動企劃案,必須要有前置作業期,當我的部門提案時,業務部門在討論初期保留意見,等到進入高層會議時,業務部才提出意見,使得行銷部門的提案,幾乎必須重來,但是時間已經來不及。」

在幾度受挫之後,他學會新的溝通模式,「廣告公司是團隊解決問題,日本商社的視點不同,所以行銷的發想必須要走在業務需求發生之前,而且要重視面對面溝通,才有辦法順利推動企劃案。」柯濬樑變得極為勤快的走動在相關部門間,他歸納出有效的溝通法則:當面溝通>打電話>line>email,他以自身的經驗告訴你:「雖然科技始終來自於人性,也不要小看面對面的力量!」。

敢於組織內力爭,因為他隨時把行囊綁在腰上,永遠把今天當最後一天在做的態度,讓日本商社出現不同的動力。

初來乍到,麒麟啤酒的行銷部只有他一人,他一方面要正常的推動任務,另一方面也要建制這個新的組織,「想做不一樣的事,就要從根本改變,所以我自己招募人才,沒有業界經驗是他們共同的特徵。」柯濬樑要求同仁回歸到自我要求,追求純粹的成就,「我委任而不放任,我的同仁不論leader是誰,都會有高水準的演出。」

這個用了3~4年才建立完成的行銷團隊,果然不斷有出人意表的表現。

 

麒麟妹讓業績成長20%

青澀的男生從冰櫃中拿出啤酒,靦腆的走到櫃台結帳,青春甜美的店員,用條碼機掃描結帳,每掃一次,就如同親吻一次,還配著一顆顆愛心,店員的臉上浮現害羞的粉紅……。這是2011年麒麟啤酒「愛情來BAR」的廣告,臉紅紅的麒麟妹橫掃那一年的夏天。

「啤酒市場是一個成熟的市場,一般而言,每年能有5%的成長率,就十分可觀,2011年我的業績目標是3%,而這支麒麟妹的『愛情來BAR』,讓那年業績竄升20%」,這個數字至今業界仍無法超越。

 

做點不做盤的水缸理論

酒的營業推展有非常特殊的環境,擔任事業部長的柯濬樑亟思打破成規,「我訂下2個很簡單的要求,一要求業務不塞貨,一要求價格安定」,這兩個要求都是直接針對圈內的業務陋規而來。

「通常業務只看到自己的銷售量數字,不會去想到通路實際銷售的狀況,塞貨幾乎成為業界的通病。塞貨短時間確實可以讓業績提昇,但是它的後遺症除了破壞市場價格之外,因為業務塞貨、盤商囤貨,商品流通趨緩,影響啤酒的新鮮度。這對要求新鮮供應的麒麟啤酒而言,直接傷害到了品牌形象。」

所以柯濬樑不看盤量,而是定期調查經銷商的庫存狀況,追蹤末端實際銷售情形,「這就是做點不做盤的策略,我用一個大水缸進水與出水的關係分析給同仁聽。」說著,他轉身在白板上畫起水缸:「想要提高水缸的進水量,又要保持水缸的水位,唯一的方式,就是擴大出水口;而末端實售銷量,就是這個關鍵的出水口!」

 

讓啤酒成為麒麟的唯一印象
未命名

柯濬樑看不慣量販店放貨給經銷商的行徑,為了捍衛麒麟啤酒的市場價格,他終止了與某知名量販店的合作,同時也停止酒促小姐這種赤字經營的業務方式,「我必須讓業務回到正軌,比較簡單的說,我要讓買賣回到商品的本質。」

2008年原本由日本進口的麒麟一番搾,後來改以Made in China的一番搾取代,結果台灣市場的銷量立刻出現波動,這件事讓柯濬樑更確認,不可小看消費者對於商品的敏銳度。

要掌握市場只有回到本質,從原點去思考業務推廣及品牌再造,柯濬樑認為,開餐廳就要有好料理,賣啤酒就要講求新鮮,所以除了加速商品的流動,也停止台灣麒麟繼續代理月桂冠清酒,「因為我要麒麟只做好啤酒這件事,我也要讓消費者記住這樣的印象。」

 

在業績缺口中承諾未來

這樣的政策不僅讓業務部門瞬間不知該如何推展,也讓公司的清酒部門關門,2010年的營業額因此而少了10億元,但是這個大缺口,卻在3年後彌平。柯濬樑所採用的態度是一致的,「我訓練業務人員如同訓練行銷人員,透過教育訓練改變業務部門的思維與視野高度,不斷的耳提面命。」

10年間,柯濬樑從一個無業界經驗的空降部隊,來到台灣麒麟啤酒,卻在啤酒業界創造了被熱烈討論的案例、創造了20%的成長天量、將麒麟啤酒推進業界年營業額的「百億俱樂部」、並且將麒麟啤酒從啤酒二軍拉上第一集團,個人的成就已經摸到天花板。

「我的下一步?我最想嘗試以一個經營者的視點帶領團隊。不過眼前我思考的是業務們的年度活動滿檔之後,他們還可以做些什麼?這是我丟給他們的功課。因為我承諾過他們,我要讓業務走路有風!」

 

 

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柯濬樑Profile

生日:1972  年生

學歷:銘傳大學商業設計系

興趣:思考、閱讀、觀察世界的改變

經歷:

2004 台灣麒麟啤酒行銷本部 執行部長

2009 台灣麒麟啤酒董事執行長 (事業部長)